Как сеть гипермаркетов оказалась в эпицентре цифровой трансформации

19 минут

Цифровая трансформация в России – это в первую очередь про ритейл. Мегаконкурентная сфера, в которой рынок сам двигает развитие инноваций, больше всего подвержена этому тренду. О том, как хозяйственные магазины цифровизуются и превращаются в полноценный IT-бизнес, рассказывает Александр Соколовский, СТO «Леруа Мерлен».

Видеоинтервью смотрите здесь.

О технологическом лидерстве

Александр, вы в «Леруа Мерлен» – chief technology офиса. Расскажите, что это за должность и  что входит в ваши обязанности.

– Я – главный по технологиям. Моя задача – стратегическое и технологическое развитие компании в части IT. В русской интерпретации эта роль аналогична техническому директору, но я не только лидер технологического развития, но и куратор всей IT-инфраструктуры, которая охватывает центральный офис и сеть гипермаркетов.

Как давно вы работаете в «Леруа Мерлен»?

– Я присоединился к компании в конце 2017 года. До этого я какое-то время жил и работал во Франции, затем вернулся в Россию.

А до вашего прихода в организации существовала должность технического IT-директора или директора по развитию IT?

– «Директор по развитию IT» – не совсем корректное название.  Это должность скорее стратегического, технического директора IT, то есть намного шире. Я присоединился к компании после того, как в ней возникла потребность.

Как вы реализуете свои задачи и как взаимодействуете с другими подразделениями компании?

– Первое и самое важное, что я сделал – подготовил, презентовал и успешно защитил технологическую стратегию развития компании, которая состоит из четырех компонентов: искусственный интеллект, data, облачная экосистема и надежность (reliability).

Александр Соколовский, СТO «Леруа Мерлен», рассказывает блогу «Завтра облачно» о том, как хозяйственные магазины цифровизуются и превращаются в полноценный IT-бизнес

Запись видеоинтервью смотрите здесь.

AI, big data и другие хайповые технологии в «Леруа Мерлен»

Сейчас вы реализуете мероприятия, связанные с искусственным интеллектом и большими данными. Что именно вы делаете, как это будет выглядеть в ближайшей перспективе?

– Искусственный интеллект – не просто рыночный хайп. Для нас это совокупность технологий разного уровня зрелости, которые помогают улучшать продукты и услуги для наших клиентов. Еще мы уделяем много внимания технологиям машинного обучения. Например, планируем строить новый максимально роботизированный склад, который будет сильно отличаться от существующих складов. Это важный рывок с точки зрения логистики.

Также мы смотрим на технологии, связанные с распознаванием видео и речи, так называемыми диалогами, голосовыми помощниками. Понятно, что эти технологии находятся в стадии созревания и движутся вперед, но какие-то бенефиты пока не дают. И вот мы управляем этим портфелем технологий искусственного интеллекта, постепенно внедряя его, экспериментируя с подходом MVP (minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт). Начинаем применять в бизнесе, смотрим на результаты, анализируем, принимаем решения, двигаемся дальше, откладываем и продолжаем развивать то направление, которое показывает хорошие результаты.

Сейчас у вас в работе есть какие-то яркие технологии или инновации, которые дают новые преимущества? Возможно, видеонаблюдение в программе лояльности или что-то в этом духе?

– Пожалуй, слово «яркие» употреблять рано, но есть другие определения – эффективность и экономический фактор. В этом плане хорошо себя показали технологии машинного обучения. Мы активно используем их на веб-сайте и в мобильном приложении. Благодаря machine learning мы делаем персонализированные предложения нашим клиентам – предлагаем то, что им действительно нужно и потенциально будет востребовано. Для этого система анализирует интересы: на что клиент смотрит, какие продукты сравнивает, какие покупки совершал раньше и т. п.

А с точки зрения big data заметны ли какие-то технологические изменения, связанные с обработкой данных? Возможно, вы их стали по-другому обрабатывать или получили пользу, которой раньше не было? Я имею в виду новые аналитические инструменты.

– Это как раз второе наше направление, «D» – data. Мы не используем термин big data в компании – для нас это просто data, он менее хайповый. Плюс не столько размер имеет значение, сколько ценность данных, их частота и умение с ними работать. Это ключевые моменты.

Искусственный интеллект не может работать без данных, и для этого мы выделили второе направление. Здесь вопрос не столько в технологиях, сколько в том, чтобы сделать компанию data driving. Такой, которая считает data конкурентным преимуществом, умеет работать с данными и с их помощью делает продукты и услуги более эффективными. И здесь есть важные аспекты. Первый – культурный: люди, которые имеют прямое отношение к бизнесу, и вообще вся компания, должны понять ценность данных. Второй – технологический: это строительство data-платформы, она же платформа данных.

Мы хорошо продвинулись вперед, и у нас отличная команда – к нам присоединились действительно сильные ребята. Сейчас мы де-факто завершили строительство пилотного проекта NVP data platform. В этом году запустили data-акселераторы – это когда бизнес-подразделения формулируют кейсы, которые они могли бы реализовать с помощью данных, а мы помогаем им это сделать самостоятельно. Идея платформы в том, чтобы дать некий инструмент, с помощью которого специалисты всех подразделений – не только IT – умели бы работать с данными и извлекать из них пользу.

У нас был интересный опыт в этой сфере, в том числе с российскими стартапами. Например, возьмем видеоаналитику для отслеживания очередей на кассах. Как на них реагировать? Можно автоматически увеличивать емкость касс в случае с большими очередями или, наоборот, снижать емкость в обратной ситуации. У нас было пилотное решение, которое проработало несколько месяцев, показало хорошие результаты и, насколько я знаю, развивается дальше. Мы работаем над тем, чтобы с помощью видеоаналитики сделать комфортно и удобно нашим клиентам в магазине и по максимуму сократить очереди.

В  программах лояльности уже используется распознавание клиентов?

– Да, но это уже следующий этап, мы об этом думали.

Поиск новых технологий и стартапов

Вы сказали о российских стартапах. Есть ли какая-то централизованная и регулярная задача по поиску новых технологий и изучению стартапов?

– Есть специальное подразделение на уровне компании и топ-менеджер, который работает со стартапами и акселераторами стартапов.

Этот специалист обращается к вам и говорит, что нашел интересную идею? Можете ли вы вместе ее рассматривать?

– Абсолютно точно, и такое происходит регулярно. Здесь команда нам очень сильно помогает.

А давно появился специальный человек по стартапам?

– Где-то около года назад.

Он себя оправдывает, показывает какие-то результаты? Вы чувствуете, что эта отдельная единица была необходима?

– Мы чувствуем, что сейчас это системная работа, хотя раньше была факультативной, из серии «у кого хватит времени, у кого не хватит». О выдающихся результатах говорить пока рано, но однозначно, что такой системный подход рано или поздно даст эффект.

Зачем «Леруа Мерлен» собственная разработка

Вы говорите о продуктовых командах. В вашей компании есть команды, которые занимаются непосредственно разработкой программного обеспечения, каких-то IT-продуктов?

– Да, компания уже несколько лет идет по пути превращения из потребителя готовых продуктов в создателя собственных решений, которые дают конкурентные преимущества.

Почему так?

– Конкурентное преимущество нельзя купить за деньги или отдать на аутсорсинг. Если вы хотите стать лидера рынка и закрепиться в этом статусе, вы должны ежедневно генерировать конкурентные преимущества. Сегодня технологии выступают тем драйвером, который позволяет это делать. И собственная компетенция в создании уникальных продуктов и решений, у которых нет аналогов на рынке – это необходимое условие для лидера рынка.

По этому пути идут все крупные компании – например, тот же «Сбербанк». Мы тоже движемся в том же направлении, и результаты здесь действительно очень серьезные. Благодаря микросервисной архитектуре и микросервисному ландшафту, благодаря команде, которая за короткое время выросла из нескольких десятков до сотен человек, за последний год мы сумели имплементировать много интересных решений.

Такая модель экономически оправдана?

– Абсолютно! Это оправдано потому, что дает отдачу в бизнесе.

Вы уверены, что если применять готовые решения, пользоваться внешними продуктами и интеграторами, то эффективность будет ниже, чем если содержать свой штат продуктовых команд?

– Здесь вопрос не только в эффективности. Конкурентное преимущество нельзя купить на рынке, оно не продается. Его можно только сформировать внутри собственной компании. Какие-то направления могут быть не очень важны с точки зрения конкурентного преимущества, и их вполне можно отдать на откуп интеграторам и аутсорсерам. Это не значит, что мы закрыли дверь – у нас очень много партнеров, с которыми мы работаем. Но там, где у нас конкурентное преимущество – например, это интернет, мобильные услуги, логистика – мы используем собственные решения и тем самым поднимаем на новый уровень качество продуктов и услуг для наших клиентов.

Получается, если у компании нет возможности финансировать собственную разработку, она потенциально не конкурентоспособна с точки зрения цифровизации?

– Абсолютно точно.

Мы можем говорить, что малый и средний бизнес, который не в состоянии оплачивать собственные разработки, скорее всего, не сможет предлагать интересные IT-решения своим клиентам? То есть он в заведомо проигрышной ситуации?

– Я не согласен с такой постановкой вопроса, потому что малый и средний бизнес может создавать собственные разработки. Все стартапы – это тоже малый и средний бизнес. Во многих индустриях есть примеры, когда небольшие компании предлагают действительно уникальные решения – такие, что потом эти компании приобретаются корпорациями.

Как создавать конкурентные IT-решения

Есть крупные компании, которые занимаются in source или in house. Кто тогда должен работать вовне, какие у них должны быть компетенции? Одни говорят о том, что узкоспециализированные компании, к примеру, в сфере информационной безопасности, более эффективны, они предлагают бизнесу свой глобальный опыт и специалистов соответствующего уровня. Но есть и другие – такие, которые специализируются только на своем бизнесе и ничего кроме него не знают. Разве они находятся в проигрышном положении? Как бы вы прокомментировали подобные заявления? Как, по вашему мнению, должен строиться рынок? И чем должны заниматься профессиональные IT-интеграторы?

– Если говорить о безопасности, то мы работаем с партнерами по информационной безопасности и будем продолжать это делать. При этом у нас есть свое подразделение, которое занимается теми же вопросами. Это тот симбиоз, который позволяет нам достичь максимальной эффективности. В такой парадигме лидерские функции принадлежат нашей команде, мы не отдаем информационную безопасность на аутсорсинг.

То есть вы – категорический сторонник in source и внутренней разработки? Именно потому, что так вы добиваетесь наибольшего качества внедрения технологий.

– Я сторонник того, что ключевая конкурентная компетенция должна быть только внутри компании, она не должна приходить извне.

Есть ли технологии, которые разочаровали вас, к которым вы попытались присмотреться, но оказалось, что они пока сырые, не зрелые?

– Я бы не стал употреблять слово «разочаровали». С какими-то технологиями прогресс более быстрый – например, с машинным обучением. Но есть и другие, с которыми прогресс не настолько впечатляющий – например, блокчейн. Но это временно.

Но его преимущества очевидны?

– Да. Пока мы не нашли зону, где были бы готовы много инвестировать в развитие этой технологии.

Что у вас с точки зрения цифровых каналов продаж, взаимодействия с потребителем через цифровые каналы? Есть ли такое направление, оно как-то развивается с учетом того, что вы традиционный офлайновый магазин?

– Да, развивается. Преимущество «Леруа Мерлен» заключается в том, что мы – омниканальный бизнес. У нас есть как офлайн-магазины, лидеры индустрии, так и онлайн-каналы в виде мобильного приложения и интернет-сайта. Наши клиенты не ограничены одним каналом. Есть два сценария: вначале клиенты ищут в интернете, а затем приезжают, смотрят и покупают в магазине или, наоборот, приезжают и смотрят в магазине, затем возвращаются домой и заказывают в интернете.

Онлайн-продажи растут?

– Да, и очень быстро.

Как покупательские предпочтения влияют на бизнес

 «Покупательские предпочтения» – вам знакома такая формулировка? Влияют ли покупательские предпочтения на изменения в вашем бизнесе и на процессы цифровизации? Например, вы заметили, что покупатель хочет «не так, а сяк». В этом случае вы начинаете подстраиваться под покупателя?

– Покупательские предпочтения –  ключевой драйвер изменения бизнеса. Та цифровизация, которая сейчас происходит, рост важности онлайн-канала – это не искусственно созданная история, а реальная потребность покупателей. Они хотят искать, изучать,  сравнивать и делать все это онлайн, с мобильного телефона. Эту потребность нельзя игнорировать, сейчас она действительно очень важна для нас.

Полезнейший инструмент на нашем сайте – review товаров. Все больше наших клиентов с ним работают: оставляют свои отзывы и мнения о продукте. А другие люди потом их читают и анализируют. Для нас это много значит: так мы получаем обратную связь с точки зрения товаров, услуг и в целом видим ситуацию по обслуживанию в магазине. Все это мы внимательно анализируем и обязательно отрабатываем. Поэтому предпочтения покупателей или, как мы это называем, «путь покупателя», трансформация в связи с новыми технологиями, веяниями и идеями, в связи со сменами поколений – это ключевой тренд, которому мы следуем.

Сейчас мы внедряем подходы, которые заимствовали у компании Google, а именно С3 Engineering. Все компоненты, системы и сервисы мониторятся и анализируются с точки зрения качества и надежности. Мы собираем их показатели и формируем некий SLA. Вот последние цифры: сейчас в нашей компании в продакшене работает около 1800 микросервисов. Вот такой масштаб нашего бизнеса, нашего хозяйства.

Впечатляет хозяйство хозяйственного магазина!

– Совершенно верно. Поэтому мы с гордостью можем называть себя технологической компанией. Мы движемся вперед – это тренд и выбранная нами стратегия: становиться все более технологичными.

Облачный вопрос в «Леруа Мерлен»

Вы используете частные или публичные облака? Как у вас с облачным ассортиментом?

– Облака позволяют нам получить инновационные технологии, которых у нас не было, потому что, например, их слишком сложно развернуть на месте или просто нет необходимой компетенции. В облаке мы получаем это «здесь и сейчас» одним кликом мыши.

Александр, мы вернулись к началу: не все можно вырастить в своих продуктовых командах. Польза во внешних сервисах и внешних исполнителях все-таки есть.

– Да, но внешние сервисы внешним сервисам рознь. И облачные технологии, и сами облака – это источники инновационных технологий, которые мы используем, чтобы во много раз поднять качество наших продуктов и сервисов. Поэтому нам не очень подходит классическая инфраструктура как сервис, а больше интересуют приемы работы с данными, управление данными, искусственный интеллект, технологии распознавания речи или чего-либо другого. Также мы смотрим на вещи, связанные с контейнерными технологиями, хотя их уже сложно назвать инновационными. Вот на чем мы фокусируемся и вот почему работаем с такими технологическими облачными партнерами, как «Яндекс», Huawei и Mail.ru Cloud Solutions. Сейчас эти компании лидируют на российском рынке и у них есть облака на территории РФ, соответствующие российским законам и требованиям. Эти провайдеры очень много инвестируют в развитие инновационных технологий, а не просто продают виртуальные машины, которые нам не интересны.

Перед нами не стоит вопрос о переносе систем в облако. В этом нет ни экономического, ни какого-нибудь другого смысла. Мы получаем в облаке те инновационные технологии, которые помогают создавать новые системы и продукты для наших клиентов. В этом принципиальная разница с классическим подходом в аутсорсинге, когда приходит компания и делает вам готовый продукт. Вы не знаете, как он устроен, и не можете его развивать. Эта компетенция, которая формируется в аутсорсинговой компании, ничего не дает бизнесу с точки зрения развития уровня технологической зрелости. И есть абсолютно другой подход – облачный, когда вы получаете технологии, некое community IT-сервисов, и с их помощью создаете инновационные продукты для бизнеса. Эти подходы кардинально отличаются.

То есть мы можем сформулировать новый вызов для компаний-провайдеров облачных технологий: что виртуализация и серверные мощности уже не особенно востребованы новыми технологическими компаниями. И конкурировать провайдерам придется, прежде всего, именно на сервисах, которые они предоставляют.

– Абсолютно точно. И мы регулярно встречаемся с партнерами, чтобы доносить до них эти выводы.

И здесь снова экономия на облаках не принципиальна?

– Верно. Нам важен результат. Экономия – это когда ты сравниваешь одинаковые вещи. В облаках мы не хотим видеть то, что у нас есть сейчас, для этого нам не нужны облака. Того, что есть, нам достаточно, и мы умеем этим пользоваться и управлять. В облаках мы хотим получить то, чего у нас нет. Это большая разница.

Как выглядит цифровизация российского IT-рынка

Как вы оцениваете состояние российского IT-рынка – того, что предлагают компании для наступившей цифровизации и той цифровизации, которая грядет? Насколько этот рынок зрелый, перспективный и интересный? Хотелось бы узнать ваше мнение как профессионала, технологического радара.

– Здесь снова можно выделить несколько историй. Ситуация с облачными провайдерами очень радует. Прогресс, который мы наблюдаем, действительно великолепный. Честно сказать, я, как представитель крупного клиента, приложил много усилий, чтобы повлиять на эту индустрию и откорректировать стратегию компании с точки зрения потребностей и ожиданий клиентов. У российских облачных провайдеров появляется все больше действительно сложных инновационных сервисов, которые тяжело повторить on-premise. Наверное, в этом есть и моя заслуга тоже. Я вложил много сил и времени в то, чтобы донести, чем надо сейчас заниматься и почему не нужно фокусироваться на виртуальных машинах, которые, в общем, и так уже есть сами по себе.

Есть компании, которые называют классическими интеграторами. Я думаю, они приходят к закату потому, что их бизнес строился на внедрении каких-то бизнесовых или инфраструктурных систем. Это внедрение обычно сопровождалось сложными историями с точки зрения развертывания, настроек и так далее. Инфраструктурные системы потихоньку будут замещаться облаками – соответственно, этот рынок перестанет существовать. С точки зрения бизнес-систем мы видим рост SaaS-приложений, где роль интегратора в корне меняется: из деплойера он превращается в некого бизнес-консультанта. И это тоже изменение рынка. Конечно, очень хочется, чтобы на этом рынке появилось больше российских продуктов.

Ждете ли вы что-нибудь от глобальных целей, задач и планов цифровой экономики или идете своим путем и решаете свои задачи?

– Хочется, чтобы программа цифровой экономики поменяла контекст. Цель любой программы не в завершении каких-то проектов, а в том, чтобы изменить ситуацию и подняться на новый уровень. Хочется, чтобы ВВП технологического бизнеса был более значимым, а нашими будущими нефтью и газом стали данные, новые технологии, собственные системы искусственного интеллекта. То есть главная задача – это изменение контекста в нашей экономике, переход на то, о чем мы все время говорим, на некую инновационную экономику и цифровое общество.

Маркетплейс по-леруамерленовски

Александр, сейчас модно создавать маркетплейсы где угодно: в транспорте, нефтегазе, торговле и т. п. Есть ли такая потребность у хозяйственных магазинов вроде вашего, гипермаркетов формата «сделай сам»? Я говорю о площадке, где «варятся» все поставщики, заказчики, покупатели и новые игроки, в том числе технологические компании. Видится ли что-нибудь такое здесь, в России, или все существует только на уровне абстрактного примера?

– Нет, это не абстрактная история. Для нас она стратегическая, и работа идет полным ходом. Сейчас развиваем пилотный проект «Маркет Леруа Мерлен», где тестируем процессы с точки зрения взаимодействия клиентов и поставщиков. Это важное направление, так как маркетплейс может дать нашим клиентам то, что мы называем расширенным предложением.

То есть вы формируете маркетплейс вокруг «Леруа Мерлен»? И это не независимый проект, который объединяет всех других участников?

– Абсолютно точно. Пока мы строим маркетплейс только вокруг «Леруа Мерлен», такова наша бизнес-модель. Цель в том, чтобы дать клиенту расширенное предложение – такое, которое дополнит предложение «Леруа Мерлен» и увеличит его ассортимент. До конца текущего года мы попробуем его интегрировать.

Спасибо за беседу, за ваше мнение и вашу позицию.

Group 40Group 44Group 43Group 46Group 41Group 27Group 42Group 39